我为什么哭了（外一篇）
编者的话：
“如果有一天用户为海尔颁奖，我希望他们在颁奖词只说一句话，那就是:海尔！我离不开你！”首届人单合一模式国际论坛的闭幕式上，张瑞敏感动了所有人。
大屏幕上播放的人单合一勋章获奖者的视频被处理成电影胶片的轮廓，伴着深情的音乐，一幕幕缓缓流过，现场参会者的情绪就像被一根线牵动着，一点一点地向泪腺移动。张瑞敏给获得终身成就奖的杨绵绵、武克松颁发勋章的时候，轻声向相伴他三十年的创业伙伴说了声，“来，拥抱一个吧。”台下的我再也忍不住眼泪夺眶而出。来不及擦拭眼角，手机微信里传来了同事的信息，她也哭了，边哭还不忘看会场，她发现好多人都流泪了。
十二年前的今天，张瑞敏开启了人单合一模式的探索征程，也同时踏上了无法回头的跋涉。他要去的地方谁都没听说过，风险大到开始的时候几乎只有他一个人相信。
作家萧三匝在最近的一篇文章里写到：“对张瑞敏的人单合一构想和实践，我一直抱观望态度，甚至充满腹诽。但如今检视海尔的业绩，我不得不承认是相当不错的。”2017年上半年，青岛海尔营业收入同比增长59%。一个好的结果一夜之间就让很多人的看法发生了巨大的翻转。我们是该高兴呢？还是该悲哀？！张瑞敏能够做到不喜不悲，这也正是他区别于一般企业家的境界，他能忍受多少非议甚至攻讦，就一定能经受多少赞誉和表扬。
张瑞敏没有流泪，杨绵绵、武克松也没有流泪。近20年近距离观察海尔的胡泳也没有流泪。因为，他们始终相信。不是相信这种颠覆性的变革一定会成功，而是从一开始就相信这场变革无比艰难，充满风险。杨绵绵、武克松、胡泳还有长期研究海尔的两位外国教授比尔和马歇尔，他们站上闭幕式的舞台，接受张瑞敏为他们亲手颁发人单合一勋章，意义非同寻常。这枚勋章的构成是金质的树叶造型加珐琅的“火凤凰”。与其说勋章是对贡献的表彰不如说是对理解的感动。
黄金代表至诚，火凤凰隐喻永恒的活火。传说中的火凤凰500年涅槃一次，而人单合一模式的探索要求每个人融入时代和用户的脉搏同步，每一秒都至少要涅槃一次。这样的信念和毅力不是常人可以企及的。所以，武克松说，跟张首席一起奋斗的30年是净化心灵的30年。人，永远无法成为另一个人。张瑞敏的探索和实验是让每个人成为自己的主宰。这一点，杨绵绵理解的最为深刻，她说，张瑞敏一直在做的事情是最大限度地激发和挖掘一个人的潜能。从这个角度上，人们或许可以理解为什么张瑞敏说海尔不是出产品的企业而是出创客的平台。
多年以来，张瑞敏一直不缺赞誉，同时毁谤也从未离开他。但他从未改变初心。毁也罢，誉也罢，都是毁誉者自身的投射。如果你把他看作一位普通的企业家或商人，前提就已经错了。杨绵绵也承认，并不是张瑞敏的每一个决策她都能理解，但一旦战略确定，她就毫不犹豫的去执行，在执行中慢慢就理解了。胡泳教授也有过类似的经历，某经济学家疯狂质疑海尔战略和管理的时候，很多媒体和学者一拥而上，大有落井下石生怕落后的踊跃。那一段时间是张瑞敏和海尔最难的时候，在那个特殊的时刻，胡泳选择了相信海尔。著名经济学家周其仁当时也力挺海尔。现在看来，彷佛很简单的事，但在那种近乎疯狂的潮流中，却实属敢冒天下之大不韪的良心和勇气。
今天，海尔交出了漂亮的转型成绩单。传统剧情演进的套路似乎应该是快意恩仇的大结局，交还世人欠海尔和张瑞敏的一个肯定。幸好不是那样，张瑞敏在即兴演讲中用易经的“不易、变易、简易”原则干净利落地剔除了可能发生的江湖恩怨。漂亮的成绩单只属于过去，张瑞敏和人单合一模式的同道者心中的迦南美地是挑战企业必死的诅咒。
正文：
一场催人泪下的典礼，一个关乎人性的未来
文 / 尹为鉴
我相信人人都有动情的时候，走得越远，感慨之时就越发深刻。9月21日，海尔·冰山之角中，首届人单合一模式国际论坛落下帷幕。但这场闭幕式却有一个特殊的环节——人单合一勋章颁奖典礼。海尔集团前董事局副主席、总裁杨绵绵，海尔集团前董事局副主席武克松获得终身成就奖；沃顿商学院荣誉教授马歇尔·梅耶、瑞士国际管理发展学院教授比尔·费舍尔、北京大学教授胡泳，获得学术贡献奖。
人单合一勋章颁奖典礼是特殊的，不仅在于海尔首发了人单合一勋章，更在于这是一场催人泪下的典礼。我们看惯了灯红酒绿的盛典，也见了不少“打鸡血”般的论坛，可海尔的这一场闭幕式，却让多少人在现场擦了眼泪。
忆往昔，三十三载行难
当大屏幕上依次播放五位获奖人的事迹短片时，温情的基调便悄然而生。杨绵绵的短片最令人印象深刻，一帧一帧的画面，影像从泛黄到清晰，这位企业界巾帼英雄的过往一一展现到所有人的眼前。当杨绵绵转身向全场致意的时候，她的嘴角一直在紧绷着、颤动着，我相信那一刻她在抑制自己的眼泪，全场都看得见，所以在第一轮掌声之后，又掀起了第二轮掌声。
杨绵绵的动容让整场闭幕式进入了动情时刻。随后，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏走上舞台，用这么多年来大概是最慷慨激昂的语气向所有人说道：
“如果有一天用户为海尔颁奖，我希望他们在颁奖词只说一句话，那就是：海尔！我离不开你！”
言罢，张瑞敏与五位获奖人逐一拥抱，现场的掌声愈加热烈，不少人都悄悄抹了下眼角。张瑞敏动情了，对很多人而言是第一次见到。但他的动情，或许也是对海尔创业三十三载行难的感慨。1984年，张瑞敏与杨绵绵、武克松来到青岛电冰箱总厂，面临的是亏空147万的烂摊子；1985年，张瑞敏带头砸毁76台不合格的冰箱；1998年，“海尔文化激活休克鱼”成为哈佛案例，张瑞敏成为第一个登上哈佛讲坛的中国企业家；2005年，人单合一模式诞生，海尔向着全球化迈进；2012年，海尔转型互联网，“人人创客”时代正式拉开；如今，张瑞敏正与海尔求索着物联网时代的商业范式，人单合一也在全球进行着生根、开花、结果。
三十三年，海尔不是一帆风顺，质疑和否定声很多，但张瑞敏与海尔仍旧向前前行。人类的历史即是一个螺旋式上升与波浪形前进的过程，没有人是一帆风顺的命运宠儿，成功者不过是踏住了时代的节拍。张瑞敏的动情，大概就在于回首了海尔走过的一个个时代，企业商海起起又伏伏，而海尔始终没有落后于时代。
看今朝，人性乃是根本
杨绵绵在现场说，张瑞敏的一生都在思考如何激发人的全部潜能。确实如此，一个人是有限的个体，但他的潜能却能发挥无限的价值。而张瑞敏对人性的思考，就在于人单合一模式的内涵。这是一个关注人性价值的模式，与其说人单合一是一个单纯的商业模式，倒不如说其具备时代性、社会性、普适性。人单合一不仅是独具东方特色的商业思维，它也成功运用在了美国GEA、新西兰斐雪派克、日本三洋等全球企业当中，更是跨界性质地适用于医疗、产业金融等多种领域。
现场许多海尔人落泪了，相信他们被张瑞敏那一番话所激励，也为张瑞敏与杨绵绵、武克松的拥抱所感动。这是人类最真挚的性情，不掺杂任何虚假夸张的元素。张瑞敏在公众视野中显露出自己的感情，就像极了他所提出的人单合一模式，用人最本质的价值去驱动前行，而不是世俗的媚态或者横流的物欲。
与海尔接触久了，你常常会听见“人单合一以用户为核心”这样的话语。事实上，用户思维确实是海尔核心的推动力，但人单合一研究的是包含着用户、员工在内的每一个自主人，我们可以说，人单合一下的海尔，不是一个由企业围墙建起的科层制帝国，而是由一个个自主人搭起的平台。员工化身为创客，实现着自己创业创新的梦想；顾客演变为用户乃至终身用户，在社群中获取最高的价值体验。人单合一勋章所要表彰的是那些永恒创新、生生不息的人，而张瑞敏的动情，则是一种对于那些坚定实现价值的人的感谢与尊敬。这是海尔的温情，也是海尔的性情，我们期望每一个人，都能在自己的创业旅程中获取那一份应有的尊敬。
再上路，包容于这个时代
海尔是无边界的，尤其当胡泳、梅耶、费舍尔等人站上奖台的那刻，这种无边界的感觉就更加深刻。他们不是海尔人，现场也汇聚了许多外部人士，可当张瑞敏将人单合一勋章递予他们手上的时候，其所带来的感动就是直击人的内心。感动的不仅是海尔人，也触动了太多外部人。
这种触动，大概是因为海尔平台的开放性与人单合一的包容性。梅耶是这方面最鲜明的代表，他对海尔的关注缘于最开始对人单合一模式的质疑和否定，但如今，梅耶却成为了人单合一的坚定拥护者。这种前后态度的变化是鲜明的，也像是外界对于海尔看法的一个缩影。即如前文所言，张瑞敏与海尔的探索始终伴随着质疑，1998年那篇《提醒张瑞敏》是不看好海尔在美国建厂，2012年很多人更是对海尔去中间层口诛笔伐。可我们反观今日，海尔的品牌影响力遍布全球，化身生态圈后的海尔更是为企业注入了全新的变革动力。海尔的开放性让其不惧质疑，实践可以为疑问交上答案，时间则会让否定变换态度。
不是让海尔的员工成为创客，而是让全球的创客来到海尔的平台。这就是人单合一的包容性，如今的海尔，不仅有“雷神”、小帅影院这样的内部孵化创客，更有AR射击、普宙无人机这类遍及由草根到首富的外部创业人群。从“我在海尔内创业”到“我来海尔上创业”，这是近五年来海尔创业思维的巨大改变，而这种转变就在于包容，在于“自以为非”。
火凤凰形状的人单合一勋章，象征的是凤凰涅槃，是永恒的活火。这也是海尔对于时代的态度，动情是对老岁月的回顾，但未来才是海尔的求索。动情或是感慨，这是海尔的过去，是它的积淀；激情或是颠覆，这是海尔的未来，是它的青春。变化是世界唯一永恒不变的真理，我相信人单合一下的海尔也会践行这一点。
这是一场催人泪下的典礼，因为它懂得人的情感。
外一篇：
亲历变革
——记比尔•费舍尔，2017年人单合一勋章学术贡献奖得主
文 / 西蒙·考尔金
2017年9月21日下午，海尔生态全球最佳实践峰会暨人单合一勋章颁奖盛典在冰山之角举行，瑞士洛桑国际管理发展学院（IMD）的创新管理学教授比尔·费舍尔荣获“人单合一勋章”学术贡献奖。20多年来，比尔·费舍尔（Bill Fischer）一直关注、研究海尔，使用海尔企业作为教学模型，在他的眼中，海尔可能比世界上任何其他的大公司更能够把握住机遇。
1980年，比尔·费舍尔得到一个同家人一起搬到中国的机会，当时他和妻子只考虑了30秒钟，就答应了。
正如他现在所说，这是一个“改变一生的决定”。
这是历史上的一个关键时刻。当时在西方眼中还是个未知数的中国，在邓小平的领导下正准备向世界开放。费舍尔（一位工程师出身的美国人）当时是北卡罗来纳大学的教授，也是美国政府派出的一支商学院教授团队中最年轻的成员，该团队旨在帮助中国在大连建立国家工业科技发展研究院。
该项目持续了四年。自那时起连续三十七年来，现任瑞士洛桑国际管理发展学院（IMD）创新管理学教授的费舍尔每年都会返回中国，协助并观察中国在与跨国公司、中国企业及国际发展机构（包括世界卫生组织）等赞助商合作方面的工作进展。
1997年至1999年，他担任中国与欧盟合资组建的上海中欧国际工商学院（CEIBS）执行总裁兼院长。他说：“能成为这次冒险启程之时的一份子，实在是一份独特的经历。”
1999年，他荣获上海的白玉兰奖，这是用于嘉奖外籍友人对上海发展做出的贡献的最高奖。
另外，能直接见证邓小平领导的改革为中国带来的转变，也是独一无二的体验，费舍尔参与的任务也对改革做出了自己的贡献。“我不断回首这种不可思议的变化，这种变化不仅仅在于经济，还在于整个社会。”“ 我得到了一个前排座位，”他说。
这段经验既是事业，也是生活的改变。
根据费舍尔的回忆，同事们起初预言，他有被中国“诱惑”的风险，这会对他的学业生涯造成灾难性后果。他们只说对了前半部分，但后半部分是错了。
作为一名后来曾在五角大楼工作过一阵，然后在商学院学习的工程师，费舍尔培养出了对科技和创新的一种强烈的兴趣，这种兴趣不在于抽象的方面，而在于它们如何为真实的人和组织所使用，以及如何与他们交织在一起。在中国，他发现了一个快节奏、充满活力的商业环境，对美国、欧洲和日本的那些更为熟悉、已经被研究透了的例子来说，这形成了一种完美的补充，当时很少有外国学者非常重视中国。
具有讽刺意味的是，费舍尔最初的选择是专注于冰箱，将其作为中国创新的晴雨表。就许多人都渴望拥有，但供应的市场却运转不良的消费品而言，冰箱就是一个最好的例子。十多年来，费舍尔总是开玩笑说，他是“冰箱界的权威”。家用电器供应极为紧张，以至于这种场面都是司空见惯：送货卡车还未到达商店，就被拿着一大摞人民币的买家团团围住。至于质量，完全靠机缘了。费舍尔清楚地记得，一家小型的北方制造合作企业的首席执行官宣布，将做出一项惊人之举，他在工厂外当众摆出76台有缺陷的冰箱（差不多是它们一个月的生产量），然后命令工人们用大锤将它们砸得粉碎。
这位首席执行官就是张瑞敏，公司就是海尔。直到后来费舍尔（在中欧国际工商学院任职）才亲自见到了张瑞敏，那时他已经了解到了海尔的历史：一家破败的市政企业，被一位充满活力、思想激进CEO从破产中拯救出来，随后吸收了一批被其他公共机构强加与它的家电产品公司（即所谓的“休克鱼”）。他知道这家公司对质量和业绩的坚定承诺（砸冰箱的场面非常形象地表现了这一点），并决心在平等的基础上向西方竞争对手发起挑战。
然而，当他了解了公司并开始写一些相关的东西时，费舍尔发现了一些更加复杂和不寻常的事情。海尔引人关注的不仅仅是其竞争能力（公司在2015年收购了GE的家用电器部门，成为世界上最大的白色家电供应商）。而是它是按照自己的方式来做到这一点的。在此过程中，它已经成为一个充满活力的创新者，这不仅表现在产品和技术方面（ 专为孕妇设计的、放在天花板上的电视屏幕，以及适合清洁蔬菜的洗菜机就是两个众所周知的例子），在一些比较罕见的情况下，也表现在管理和商业模式方面。
正如商业撰稿人常常提到的，真正的组织创新是非常罕见的。但是从20世纪80年代的相对传统的策略出发，海尔已经将其变为了自身区别于其他公司的一个中心特质。如费舍尔、翁贝托·拉戈和刘方合著的《颠覆巨人》中所述，海尔已经经历了至少四个化身，一个比一个激进。
但是，它们却并非随意为之的。费舍尔认为，要理解海尔连续转型的关键在于，每一次转型都是张瑞敏致力于两条不可动摇原则的一种新的结构性表达，这两条原则是：对客户的服务和对员工天赋的最大化利用。
因此，在八十年代的第一个“拯救”阶段，公司的目标是通过品牌和品质来体现自身的不同。相应的，通过一套严格的内部绩效管理制度，灌输了纪律，提升了士气。随着品质和工作纪律水平的日益提高，张瑞敏在接下来的十年中，针对客户反应和创新，对公司进行了重新设计，将这些因素纳入产品和服务中。随着对客户快速反应需求的提升，一线员工承担了更多的责任，并受一种奖励有好点子和高绩效的员工的内部市场的管控。
在第三阶段对这一点进行了进一步深化，在该阶段，为了更贴近客户，海尔几乎给自己来了个彻底颠覆，采用需求拉动作为其面向市场的模式，将自身拆分为200多个自主管理、面向客户的团队，团队得到管理层和其他资源的支持，即所谓的“人单合一”或“共赢”模式。在人单合一模式下，新产品开发时间和成本都下降了几个数量级。在2005年（模式刚刚成形时）和2014年间，集团利润跃升了十二倍。
最后，在其最令人震惊的举措（被称为人单合一2.0）中，海尔正通过将自身重塑为一个“平台”组织来试探未知水域，以一种几乎没有其他公司能设想的方式，使自身向着一个互联网驱动的世界开放。
与往常一样，起点就是客户和员工之间的交点。在客户方面，互联网已经使客户比以往任何时候都能更好地获取信息和更快地做出反应。但是现在，张瑞敏看到，物联网（IoT）即将把互联性、反应速度和服务水平带上一个新台阶。可连接到可穿戴设备的智能冰箱只是一个开始。简而言之，未来会有所不同，关于业务的一切（商业模式、供应链、组织以及管理方式）都必须做出改变来适应它。海尔的管理和技术发展使其能够全副武装地进入相邻的产品领域 ，但是，费舍尔认为“在其目前的化身形式下，并没有办法将这种戏剧性的倾向转变运用到”互联网开放的“其他不相关的领域”。
为了实现这些举措，只是贴近客户是不够的：必须让客户身处其中。
费舍尔表示，在考虑下一步举措时，张瑞敏借鉴了苹果 iPad 的做法。这是一个标准化的硬件产品，由一家消费品公司以数百万计的规模大批生产，它改变了人们使用计算设备和查看内容的方式，也改变了创造它的那家公司。但对用户来说，秘密并不在于一个杀手级应用。苹果的杀手级应用是将设备向开发人员开放，使他们可以将一个看似标准的平台变成任何人都想要的平台。
张瑞敏思索道，如果海尔能成为一种 iPad 型的组织，作为一个框架，任何人都可以移植任何类型的商业操作（无论是在海尔的传统活动领域之内还是之外）到这个框架中的话，会是怎样的情况？ 这将改变公司的使用方式，就像iPad改变了计算的范畴一样。“iPad 型公司”不会成为一个封闭的系统，而是解除边界，担当起海尔持股的无数小微企业的“共创平台”的角色。它预计到，一些初创公司可能属于一些与其通常业务截然不同的领域。费舍尔介绍了一家使用金融科技（fintech）重塑了中国蛋业的新企业，该企业正计划在养猪业进行同样的尝试；另一家企业则将传统家器进行拆分，并重新设计为智能连接设备。
2015年推出人单合一2.0时，张瑞敏指出：“公司的传统使命是实现长期利润。我们在转型以后的任务是，成为我们小微企业的股东“。这一举措同时也实现了张瑞敏的承诺：将员工变为创客。他补充说：“根据人单合一2.0，我们所有的员工都可以成为具有决策权力创客，能够分配利益，并最大化发挥自身才干。作为公司，海尔向员工提供的不再是工作，而是一个成为创客的平台。
对有些人来说，此举或许就像是跳入未知的坑里。对于许多成熟企业的经理来说，这显然是很恐怖的。海尔目前所做的改变似乎比十年前更为激进，这是确信无疑的。同样，作为一家似乎永远有着各种举措的公司，海尔的一些举措比其他公司成功。但是费舍尔认为，这种举措的风险可能比看起来的要低。他说：“我认为张瑞敏会说，今天的激进变化与过去的许多微小的变化是一体的，并且在某种程度上也是这些微小变化的一个不可避免的结果，这些变化一直在推动着组织内部的损益责任。“ 使员工成为创客和小微领导者只是在下放这种责任过程中的又更进了一步。
同样，这种明显的悖论开始具有实际意义。海尔在其根本性的权利分散下放的现状下，正在很大程度上成为一名增长非常强劲且富有远见的领导者。然而，正如费舍尔所坚持的那样：“海尔从未要求员工取得极大的飞跃。伟大领导力的其中一项属性是创造一种员工可以采取非同寻常的行事方法而不会感到无以庇护的安全基础。”它需要强大的领导者创造这种空间，并有信心在这一领导者不再表率指挥的时候成为一种重要的资源。费舍尔表示，海尔“人单合一2.0”同时也修正了张瑞敏先生的工作。越来越多的人相信，通过转型的海尔员工和海尔企业一样发生了巨大的转变。他们已经是有着成功故事可以侃侃而谈的企业家。更重要的是，虽然未来充满未知，但作为海尔平台上拥有敏捷才智并以客户为导向的企业领导者，他们已经在这一领域更进一步，并可能比世界上任何其他大公司更能把握住机遇。
三条经验教训
作为20多年来一直在关注、研究并使用海尔企业作为教学模型的创新管理学者，费舍尔从其演进发展的过程中提取出三条最重要的经验教训：
组织创新：当大多数的公司在谈论创新时，他们其实所指的是产品和流程创新。而海尔却不同，它的创新故事是一种连续性的组织创新——是对组织自身进行的一种创新。海尔的重要性如同是这一创新领域的领导者，因为迄今为止，这一领域的创新被严重低估。
一致性：海尔产品彼此之间的再创造惊人地一致。尽管从表面来看，它们并不代表根本性的背离，而是在之前产品上众多小型变革的积累和加固，且所有变革指向同一方向。例如，海尔的绩效管理制度可能倾向于创造，而高预期正被那些对角色、问责和前进方向的明确内容所补充，这点似乎有着自相矛盾性。海尔印证了采取非同寻常的行事方法文化和个人问责文化并非必然相互排斥。目标的一致性等于一切。
态度的改变：与此相关的重要内容是人们对变革的态度。在大多数大型公司里，创新偶尔发生，且并不稳定，这会限制成功的可能，部分是由于对变革根深蒂固的不情愿。而在海尔，员工已然了解到变革是持续的且可预料的；作为变革的一部分，创新自然而然地成为日常工作的一部分。创新和对变革的熟悉如同一枚硬币的两面。